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2017年8月26日 星期六

十倍勝,絕不單靠運氣 - 心得 ( How to get 10 times Success ? )

十倍勝,絕不單靠運氣-如何在不確定、動盪不安環境中,依

    Great by Choice:Uncertainty,Chaos,and Luck-Why Some Thrive Despite Them All, Jim Collins,中譯「十倍勝,絕不單靠運氣-如何在不確定、動盪不安環境中,依舊表現卓越?」,書中說明這是個變動的時代,未來正不斷向我們拋出意想不到的機會與威脅。 一般人總是希冀在榮景中尋找商機,然而,最好的機會往往出現在最壞的時候。 懂得掌握變動的企業,逆勢而起;只知迴避變化的人,一步步走向衰敗。

    在變動、複雜、高度競爭的動盪時代,唯有建立一個靈活的組織才能勝出。薩爾先以美國的大企業如美國鋼鐵、GM汽車為例,說明自陷於「行動慣性」(active inertia,他在《成功不墜》一書中提出的名詞)的企業容易在風暴來臨時慘遭沒頂,反之,印度米塔爾(Mittal)鋼鐵則因為深諳將「風險視為機會」而日益壯大。

    書中分析許多公司包括安進( Amgen,AMGN )、生邁( Biomet )、Intel( INTC )、微軟( Microsoft )、前進保險( Progressive Insurance,PGR )、西南航空( Southwest Airlines ) 等公司的經營實際案例分析,主要重點及對投資的意義整理如下:

一、公司經營保持長期卓越的關鍵行為

1.十倍勝行為模式:
  1. 狂熱的紀律。( 價值觀、目標、績效標準的一致性 )
  2. 以實證為依據的創造力。( 透過實際觀察及實驗做為創新、行動依據 )
  3. 建設性的偏執。( 時時戰戰競競的態度 )
  4. 第五級企圖心。( 不為自己而是更遠大的目標 )
  5. 即使好運臨頭亦不懈怠,遭逢厄運亦不耽溺於絕望情緒中。
  6. 不斷向前推進,努力追求目標。
2.二十哩行軍:
  1. 公司好運臨頭時會把握難得好機會,並在幾年或幾十年都努力向前推進。
  2. 無論好運或壞運,員工皆深信成功不是靠運氣。
  3. 在混亂中注入秩序,在快速變動中保持一致性。
3.先射子彈,再射砲彈:
  1. 先以低成本的諸多實驗,提高碰上可行方案的機率。
  2. 結合實證與創意後,才加注投資發射砲彈,因此不仰賴運氣達到最後的成功。
4.超越死亡線:
  1. 避免黑天鵝事件發生時公司因此陣亡消失。
  2. 手中握有更多選項,擴大安全邊際,而不致在厄運降臨時釀成巨災。
5. SMaC (Specific,Methodical and Consistent)配方:
  1. 一家好的企業有具體明確、有條理、有方法,同時又始終如一的可長可久的做法。
  2. SMaC 可將厄運來臨時的失誤降至最低,好運臨頭時,提高完美執行的機率。
  3. 幫助公司或個人不要因意外因素而推翻原本規劃,以及該如何改變。
  4. Apple Inc., 在 Steve Jobs 重新出發的新要點
6. 絕不仰賴運氣:
  • 與其仰賴運氣,寧可追求卓越。
  • 作者將成功公司與經營較差的公司進行重大事件因素比對,成功的公司遇到好運的事不會比較多、遇到的壞事也不會比較少,前述的行為特徵才是成功關鍵。
  • 真正的好運是來自於「找對人的幸運」,找到對的良師、益友、夥伴、團隊成員、領導人才是最重要的幸運。
  • 往往惡運是一家好的企業轉機之突破點,其實 Steve Jobs 正是在 Apple Inc., 最慘時尋找到新轉機之突破點 iPod & iTune ,改變了 AAPL 讓它成為全球明星。
http://www.7headlines.com/article/show/255282688

柯林斯:十倍勝,絕不單靠運氣


年初時連載了 Jim Collins 最新大作「Great by Choice」的幾篇讀後心得,想不到不久後就在信箱裡收到遠流的來信 — 他們的確即將推出這本書的中文版,並且為求慎重,給了再度挑起大任的齊若蘭女士非常充裕的時間琢磨譯文。插曲是我預言失敗,這次不沿用「 A+」命名,而是從本書研究對象「十倍者 (10Xer)」出發,起了一個更為磅礡的《十倍勝,絕不單靠運氣》。

在這裡要謝謝遠流的邀請,我有榮幸為這本巨作寫下導讀。我的文字能為大師 Collins 開場,小部落客的寫作生涯如今了無遺憾,與各位分享。

偉大企業生於憂患而死於安樂

睽違 4 年,柯林斯回來了。

從 1994 年出版的《基業長青》開始,到 2001 年的《從 A 到 A+》,2009 年的《為什麼 A+ 巨人也會倒下》,以及這次的《十倍勝》,十九年來柯林斯堅持做同一件事情,就是不斷用他的「對照分析法」,以最接近西方科學的研究態度,去拆解「管理」這門錯綜複雜的社會學,試圖從中抽取少數近乎「因果」的正向關係。

既然是用最接近科學實驗的態度,除了柯林斯對照分析裡面必定出現的「實驗」與「對照」兩組企業體之外,還必須給每個實驗適當的限制。《基業長青》研究的對象是存活 40 年以上,更換過數位執行長的偉大企業;《A 到 A+》瞄準了經歷 15 年平凡歲月,接著又出現 15 年超凡表現的蛻變企業;《巨人倒下》反過來研究從優秀突然衰敗的企業;而這次的《十倍勝》,柯林斯對準的則是在「劇烈變遷」環境下還能有十倍於市場表現的企業。

為什麼要研究「劇變的環境」?如果你仔細想想,二次大戰後近乎平滑擴張的「量產革命」與「中產階級崛起」時代,事實上正在進入尾聲。取而代之的,是 90 年代末期開始出現,高頻率且振幅巨大的市場循環。震央通常是全球金融市場,因為開放、因為日益複雜的衍生性商品、因為對沖基金的全球套利等種種因素,直接或間接導致了 97 年的亞洲金融風暴,2000 年的達康股災,2008 年的金融海嘯,與近期的歐債等頻繁的危機,其震盪週期遠遠快過先前的 50 年。

這些劇烈的震盪雖然從金融市場發出,但往往有全球性、全產業的影響。假設這樣劇烈的商業環境短期內不會離我們而去,則現代的企業領導人必須要學會如何在嚴峻的環境中生存,並且創造出遠超過對手的表現。而這,就是十倍勝研究企圖揭開的秘密。

柯林斯最終選出了 7 家有 15 年以上出色表現的十倍企業,對照分析後,得到了一組非常有趣的結論。除了與「A+ 企業」一樣必須有第五級的企圖心之外,這些企業的領導人還有三個共同特質 –「狂熱的紀律」、「以實證為依據的創造力」以及「建設性的偏執」。

所謂的狂熱紀律,並不是狂熱於規矩,嚴格要求公司上下遵守教條的那種紀律。相反的,它指的是絕不大開大闔,每天帶領公司全體朝著目標穩定推進的紀律。柯林斯稱這種行為叫「二十哩行軍」,也就是無論天氣好壞,都以每天二十哩的速度往目標推進的策略 — 從 Intel 的摩爾定律到 Apple 的一年一支 iPhone,都是「二十哩行軍」的好例子。

實證為依據的創造力指的是不為創新而創新,務實處理新產品、新事業創造的態度。柯林斯稱這種行為叫「先射子彈、後射砲彈」,也就是先求小打小贏,等到有足夠把握,再投入大量資源的策略。Bill Gates 用前面十年小規模試驗 Windows 作業系統,等到確認掌握市場需求了,再一口氣以 Windows 95 決勝負就是一個模範。

建設性的偏執指的則是領導人經常為可能的戰爭與威脅感到神經兮兮,卻又能引導這些情緒成為動力,驅使自己不斷為這些戰爭與威脅無所不用其極的準備,讓公司永遠處在糧草充足、士氣高昂的狀態下。這種行為,柯林斯稱它叫「超越死亡線」。

有了第五級企圖心,有了上述三種領導人的意志,十倍企業還必須貫徹這些精神。根據柯林斯的歸納,他們往往靠所謂的「SMaC 致勝配方」,也就是一套像「憲法」一般的最高指導原則,來明白闡述本公司的種種「做與不做」,好讓企業文化有長期且確實的存在。

到這裡,本書其實可以說是完整了,但柯林斯居然沒有停下來,相反的,他「附贈」了我們一個章節 — 「運氣」,一個西方管理學研究幾乎沒人挑戰過的題目。柯林斯歸納發現,十倍公司與對照組間「運氣事件」發生的機率幾乎是一樣的,也就是說,雙方的「好運」與「厄運」相似。然而真正讓他們表現迥異的,是碰到運氣事件時,領導人能夠抓住機會順勢而上的能力,也就是所謂「運氣報酬率」。

讀完本書,當我綜合去想這些柯林斯提出的十倍者特質,心中的投射印象似乎與傳統「專業經理人」頗有差異,反倒更為接近一個身經百戰的「創業家」。想想也頗合理,在不斷變遷的環境中,每個領導人,每家企業,的確必須長期處在「創業」的狀態中。

孟子說:「生於憂患,死於安樂」,這次,柯林斯則用他的西方科學方法,幫我們印證了這個兩千年的道理。

心得重點

  • 價值觀、目標、績效標準的一致性,抓住 Rule of Success
  • 透過實際觀察及實驗做為創新、行動依據
  • 不為自己而是更遠大的目標
  • 不斷向前推進,努力追求目標。
  • 好的企業有具體明確、有條理、有方法,同時又始終如一的可長可久的做法。
  • 真正的好運是來自於「找對人的幸運」,找到對的良師、益友、夥伴、團隊成員、領導人才是最重要的幸運。
  • 無論好運或壞運,員工皆深信成功不是靠運氣。
  • 讓今天更有價值、重視今天( To Value Today ),管理好每天價值,讓追求目標更接近。

























2014年5月12日 星期一

從 Jinha Lee 及 Jeff Han 在人機介面創新給我們的啟示 - 平板電腦、穿載電腦在人機介面仍需要更多創新 ( From Jinha Lee And Jeff Han Innovation, Inspire Us Human interface Still Have Innovation Space For Future Development )

李鎮河:用手進到電腦中擷取畫素 (Jinha Lee: Reach into the computer and grab a pixel)

在整個電腦的發展歷程中 我們不斷地嘗試縮短 我們與數位資訊之間的距離 也就是實體世界
與螢幕中虛擬世界的距離 在虛擬世界裡 我們總是可以盡情發揮想像力 這兩者之間的距離也確實縮短了 比較近 還更再更近 現在這個距離已經縮短到 不到一毫米了 也就是觸控式螢幕厚度的距離 任何人 都可以使用電腦

但我在想 有沒有可能 我們跟電腦之間變成完全零距離 我開始想像那會是什麼樣子 首先 我做出了這個工具 它可以穿入到數位空間裡 所以當你用力地壓螢幕時 這個工具可以把你的身體 轉換成為螢幕上的像素 做設計的人可以 把他們的想法直接3D實體化 外科醫生也可以在 螢幕中的虛擬器官上做練習 我們跟電腦之間的距離 便隨著這個工具的發明而被打破了

即使如此 我們的手還是停留在螢幕外 有沒有可能直接把手伸進電腦 透過我們靈巧的雙手 直接使用這些數位資訊呢? 我在微軟的應用科學部門裡 和著我的指導教授 Cati Boulanger 重新設計出這台電腦 把鍵盤上面這個小小的空間 轉變成為一個數位化工作區 是透過一個透明顯示器 跟3D距離相機的組合 去感應你的手指跟臉 於是你就可以將你的手 從鍵盤上抬起來 並且就此進入3D的空間 並且可以直接用你的手 來抓住像素

因為視窗跟檔案 都在真實地存在這個空間裡 選取它們就好像 從書架上拿一本書一樣容易 你也可以這樣翻閱這本書 當要在某句話 或某些字上畫重點的時候 就螢幕下方的觸控板上劃過去即可 建築師可以直接用他們的雙手 來伸展或把模型轉過來 所以在這些例子裡面 我們是真的進入了數位的世界

還有沒有可能是相反過來 讓數位資訊直接跑到我們面前呢 我相信我們當中許多人 都有過在網上購物或退貨的經驗 現在你不需要再擔心了 你所看到的是一個網路實境試衣間 當系統辨識出你的身型之後 這個影像就會 透過頭戴式或透明顯示器穿戴在你身上

延伸這個想法,我開始想 有沒有可能不光是 在三度空間裡用肉眼看到像素 而是讓像素具體化 讓我們可以摸得到 跟感覺得到它呢 這樣的未來會是什麼樣子? 在麻省理工學院的媒體實驗室裡 我跟我的指導教授 Hiroshi Ishii 以及我的合作夥伴 Rehmi Post 一起研發出這一個具像化的畫素 這組模組中的球狀磁鐵 就好像是現實生活中的3D像素 也就是說無論是 使用電腦或人用手 都可以在這個小小的三度空間裡 自由且同步地移動它 基本上我們所做的 就是拿掉重力這個因素 透過結合磁浮 及力學效應 再加上感應技術 來讓它動起來 並透過程式來將物件數位化 就讓它脫離了時間空間的限制 也就是說現在 人的動作可以被紀錄並重新播放 並且在現實生活中被永久保存下來 所以現在芭蕾舞 也可以進行遠距教學 麥可喬丹的傳奇飛人之姿 也可以真實地一再重現 學生也可以使用它 來學習像行星運動或物理學 這類比較複雜的概念 相較於一般的電腦螢幕或教科書 這是個有形有體的真實經驗 你可以觸摸跟實際感受 這會令人印象深刻 更令人興奮的是 不是只是將電腦裡的東西實體化 而是當我們生活週遭 很多東西開始被程式化之後 我們的日常生活也將會隨之改變

就如各位所看到的 數位資訊將不只提供知識或想法 而是直接在我們面前活生生地呈現出來 就好像是我們生活週遭的一部份 我們不再需要將自己 從這個世界中抽離出來

我們今天是從這層隔閡開始講起 但如果這層隔閡不再復存 那唯一會限制我們的 就只剩下自己的想像力了

謝謝



Jeff Han: The radical promise of the multi-touch interface

我真的,真的非常興奮,今天能夠在這邊, 因為,我將要向你們展示一些,剛剛完成研發的技術, 真的,而且我非常高興,你們能夠成為世界上,親眼目睹這個技術,最早的一群人之一, 因為我真的,真的認為這將會改變, 真真正正的改變,從今以後我們與機器互動的方式。

現在,這邊有一個背投影式繪圖桌。它大概有 36 吋寬, 而且它配備有多點觸控感應器。平日所見的一般觸控感應器, 像是自動櫃台,或是互動式白板, 在同一時間,只能辨識一個接觸點。 而這東西,能允許你同時間,具有多點控制。 這些觸控點,可以是從我的雙手而來,我可以單手使用多指, 或者,如果我想要,我可以一次使用全部十根手指。 你知道的,就像這樣。

雖然多點觸控不是全然嶄新的概念。 我是說,像是著名的 Bill Buxton 早在 80 年代就已經開始嘗試這個概念。 然而,我在這裡所建造的這個方法,是具有高解析度、 低價,並且也許最重要的是,其硬體可以非常簡單的調整尺寸。 因此,這個技術,如我所言,並不是現在你所見到,最令人興奮的東西, 可能除了它與眾不同的低價位以外。 這邊真正令人感興趣的是,你能夠用它來做什麼事? 以及你將能夠利用它,所創造出來的介面。現在讓我們來看看。
Tablet shipment continue to grow

舉例來說,這邊我們有一個岩漿燈軟體。你可以看到, 我可以使用我的雙手,將這些斑點經由擠壓,而使它們變成一團。 我可以像這樣將系統加熱, 或者我可以用我的兩跟手指,將它們分開。 這是完全直覺性的操作,你將不會需要使用手冊。 操控介面似乎就這樣憑空消失了。 這一開始,是我們實驗室的一個博士班學生,所創造的一個類似螢幕保護程式的軟體 他的名字叫做 Ilya Rosenberg. 但是我認為,這個軟體真正的價值,在這邊顯現了。

Wearable shipment forecast
多點觸控感應器厲害的地方在這邊,像這樣, 我可以使用許多手指來操控這個, 但是當然,多點觸控本質上也意味著多使用者。 所以克里斯 (Chris) 可以到台上來,與岩漿的另一部份互動, 在此同時,我在這邊玩弄這一部份。你可以將之想像為一種新的雕塑工具, 在這邊我將部份加熱,增加它的可塑性, 然後讓它冷卻、硬化到某個程度。 谷歌 (Google) 在他們大廳應該要有個像這樣的東西。(笑聲)

我將要向你們展示某樣東西,一個比較實際的應用範例,等它載入完成。 這是一個攝影師的燈箱工具應用程式。 再一次地,我可以使用我的兩隻手,來與這些照片互動並移動它們。 但是更酷的是,如果我用兩跟手指, 事實上我可以抓取一張照片,並且非常簡單的將之放大,就像這樣。 我可以任意地拖移、縮放並旋轉這張照片。 我可以使用我的雙手掌來這樣做, 或者,我可以只用我任何一隻手的兩隻手指一起來完成。 如果我抓住整個畫板,我可以做同樣的事,將之放大。 我可以同時操作,現在我一邊抓住這個不放, 然後握住另外一張,把它像這樣放大。

同樣的,在這裡我們也看不到操控介面。 不需要說明書。它的操作結果完全如你所預期, 特別是如果你以前沒有接觸過電腦的話。 現在,如果你想創造一個事業,像是一百美元的筆電, 其實,我對於我們將要向一個全新世代的族群介紹 傳統電腦的視窗滑鼠點擊介面這個想法,有所保留。 多點觸控才是我認為從今爾後,我們所應該與機器互動的真正方法。(掌聲) 多點觸控才是我認為從今爾後,我們所應該與機器互動的真正方法。(掌聲) 當然,我可以在這邊叫出鍵盤。 我可以將我打的字帶出來,將之放在這邊。 很明顯的,這與一般標準鍵盤並無不同, 但是當然,我可以重新縮放這個鍵盤的大小,讓它適合我的雙手使用。 這是非常重要的,因為在今日的科技下,沒有理由 我們應該去適應物理性的裝置。 那將會導致不好的後果,例如:重複性勞損。 今日我們有許多這麼好的科技, 這些操控介面應該開始來適應我們。 直到今日,真正改善我們與介面互動的應用還太少。 直到今日,真正改善我們與介面互動的應用還太少。 這個虛擬鍵盤,事實上可能是一個錯誤的發展方向。 你可以想像,在未來,當我們開始發展這種技術之後, 一個鍵盤,當你移開手的時候,也會自動漂移開來, 而且會非常聰明地預測,你將要用你的手打擊那一顆按鍵。 因此~ 再問一次,很棒吧?

聽眾:你的實驗室在哪裡?

韓傑夫:我是紐約市紐約大學的研究科學家。

這是另一種應用程式的範例。我可以創造出這些小毛球。 它會記憶我所做過的點擊。當然,我可以使用兩手操作。 你會注意到,它具有壓感功能。 但是,真正棒的在這邊,我已經向你們示範過兩指操控手勢, 它能夠讓你很快的放大。因為你不需要事先切換到手掌工具 或者放大鏡工具; 你可以連續地在多個不同的比例上,即時的創造東西,一次完成。 我可以在這邊建造大東西,我也可以回去,非常迅速的回去 回到我一開始的地方,然後甚至在這邊建造更小的東西。

這將會變得非常重要,當我們一旦開始從事像是 資料視覺化的工作。舉例來說,我想我們都非常喜歡 Hans Rosling 的演說, 而且他真正的,著重在強調一個我也已經思考許久的事實, 我們都擁有這些了不起的資料,但是,基於某些原因,它們只是被擺在那邊。 我們並沒有真正的去使用它。我認為其中一個原因就是, 藉由圖像、視覺化和參考工具,可以幫助我們處理這些資料。 但是,很大的一部分,我也著重在開始能夠創建更好的使用者介面, 能夠鑽研深入像這樣的資料,但同時仍能保持對整體的宏觀性。

現在,讓我向你們展示另一個應用程式。這個程式叫做「世界風」。 是太空總署 (NASA) 所研發的。它就像我們都見過的谷歌地球 (Google Earth); 這就好像是它的開源碼版本。有附加檔能夠載入 太空總署經年蒐集的各種資料集。 但是,如你所見,我可以使用同樣的兩指手勢 非常迅速的下潛、進入地球。又一次的,我們看不到操控介面的存在。 這真的能讓所有人,感覺非常地融入那個環境,而且操作就如同你所預期一般, 你能體會嗎?再一次,在這邊你看不到操作介面。介面就這樣消失了。 我可以切換到不同的資料瀏覽。這就是這個應用程式厲害的地方。 就像這樣。太空總署非常的酷。它們有這些超光譜影像 這些影像是人工成色的,對於決定植物的繁茂程度非常有幫助。讓我們回到剛剛那裡。

地圖軟體的偉大之處在於, 它不只是 2D 平面,它也可以是 3D 立體影像。所以再一次,應用多點觸控介面, 你可以使用像這樣的手勢,所以你可以使畫面像這樣傾斜, 你知道。不只是受限於簡單的 2D 平面攀移與移動。 我們已經研發出了這些手勢,像這樣,只要放入你的兩跟手指, 它界定了傾斜的軸線,如此這般我就可以向上或向下任意傾斜。 這是我們在這邊,剛剛想出來的點子, 你知道嗎?也許這不是這樣做最好的方法, 但是使用這種介面,你可以做許多很有趣的事情。 就算你什麼都不做,只是玩玩,也會感覺愉快。(笑聲)

所以,最後一件我想要向你們展示的東西是, 你知道,我確信我們都可以想到很多,你可以利用這個東西所做的 娛樂方面的應用。 我對於我們可以利用這東西,所做的創意性應用更感興趣。 現在,這邊有一個簡單的程式,我可以畫曲線。 當我將曲線封閉起來的時候,它就變成一個人偶。 但是有趣的事情是,我可以增加控制點。 然後我可以用我雙手的手指同時操控它們。 你會注意到它是怎麼做的。 這就像是操控木偶一般,這邊我可以使用 我的十跟手指去畫出並做出玩偶。

事實上,在這表象之下需要很多數學運算, 然後它才能控制這些圖案,並正確的反應。 我的意思是,在這邊這個能夠操控圖案的技術, 並使用多個操控點,事實上是屬於一種尖端科技。 這個技術去年才在計算機圖形學會議上公開, 但這是我真正喜好研究領域的良好範例。 所有這些需要使事情做「對」,背後的電腦運算。 直覺性的事情。做如你所預期一模一樣的事。

多點觸控互動研究,現在在人機介面領域非常地活躍。 我不是唯一一個在做這方面研究的,還有很多其他的人也在這領域。 而這種技術,將會讓更多人加入這個領域的研究, 我真的非常期待,跟在場各位接下來幾天的互動 看看這技術,將能如何應用在你們所處的領域。 謝謝大家。


評論

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2014年2月4日 星期二

從Apple, Microsoft, Google, Amazon 營收獲利方向看,微軟如何增加市場占有率及利潤?( How can Microsoft increase its market share and business from revenue and profit comparison? )

Where does Microsoft make money? (Updated 2013)

introduction

As in past years, all information in this report is taken from Microsoft’s publicly available 2013 10-K filing. Numbers may vary from past reports. When Microsoft moves products between revenue categories, they retroactively adjust the totals for past years so that year-to-year comparisons are accurate. This article uses 2011 and 2012 values as calculated in the 2013 report. All values are in USD.

If you’ve read my past reports, feel free to skip down to the charts. If this is your first time here, let me provide a quick explanation of how Microsoft breaks down its earnings.

microsoft 2013 earnings

Microsoft remained highly profitable in 2013, with solid year-over-year growth in both revenue and operating income.

The Business (Office) division brings in significantly more money than the Windows division (+30% revenue, +70% profit). In fact, nearly half of Microsoft’s 2013 profits came from the Business division alone.

For the first time ever (to my knowledge), the Windows division was actually 3rd in revenue in 2013, behind both Business and Server/Tools. If trends from the past four years continue in 2014, Server and Tools will pass Windows in not just revenue, but profitability as well.

Regardless of division, the vast majority of Microsoft’s profits come from business and OEM sales. Consumer-centric divisions (including XBox, Windows Phone, Bing) are largely irrelevant from a profit standpoint.

Just for fun: in 2012, Apple pulled in double the revenue of Microsoft ($156 billion USD and $74 billion, respectively). Source 1, Source 2.

overview

Microsoft is unique among tech companies for reporting detailed information by product line. Their competitors do not provide such a detailed breakdown; Apple, most notably, is organized around “functional” divisions rather than “product” divisions, making direct financial comparisons between Apple product lines and Microsoft product lines difficult.

This year, Microsoft announced a company-wide reorganization plan that would bring them closer to Apple’s structure. Many (myself included) have doubts about this resulting in meaningful changes to Microsoft’s overall structure and performance, but there is one area the reorganization is almost certain to impact: financial reporting. Sadly, this means that 2013 may be the last year I am able to provide detailed earnings charts by product division.

There are many theoretical benefits to organizing a company by “function” instead of “products.” One benefit is reduced infighting between product groups, a known problem for Microsoft. Another benefit is the ability to hide losses due to underperforming products. Microsoft had its share of those in the past year, most notably its billion-dollar loss on the Surface RT line of tablets, the impact of which can be seen in the charts below.

microsoft total revenue and operating income (june 2012 – june 2013)

Total Revenue: $77,849,000,000
Operating Income: $26,764,000,000

Total Revenue is the total amount of money Microsoft takes in from normal business operations.

Operating Income is calculated as “Operating RevenueOperating Expenses”. In other words, Operating Income is the profit made from normal business operations. (A more detailed definition is available from Investopedia: “Operating income would not include items such as investments in other firms, taxes or interest expenses. In addition, nonrecurring items such as cash paid for a lawsuit settlement are often not included. Operating income is required to calculate operating margin, which describes a company’s operating efficiency.”)

Operating Income is particularly important when looking at a company like Microsoft. Certain Microsoft divisions take in a great deal of money, but they also require much higher costs to operate. Thus it is relevant to look at not just how much money a certain division brings in, but at how efficiently that division generates its revenue.

microsoft revenue and operating income by division (june 2012 – 2013)

Microsoft products (and earnings) are divided into five divisions: Windows, Microsoft Business, Server and Tools, Entertainment and Devices, and Online Services. The types of products and services provided by each segment are as follows.

  • Windows – Windows operating system, Windows-related web services (including Outlook.com and SkyDrive), Surface RT and Pro devices, and Microsoft PC hardware products. 65% of Windows Division revenue comes from OEM sales of Windows.
  • Microsoft Business – Microsoft Office (including Office Web Apps and Office 365), Microsoft Exchange, Microsoft SharePoint, Microsoft Lync, Yammer (newly acquired in 2012), Microsoft Office Project and Office Visio, and Microsoft Dynamics ERP and CRM. As you’d expect, 85% of Microsoft Business revenue comes from businesses.
  • Server and Tools – Windows Server operating system, Windows Azure, Microsoft SQL Server, Windows Intune, Windows Embedded, Visual Studio, System Center products, Microsoft Consulting Services, and Premier product support services. 80% of Server and Tools revenue comes from direct product sales via volume licensing, OEMs, and retail packaged products.
  • Entertainment and Devices – Xbox 360 console, games, and accessories (e.g. Kinect), Xbox LIVE, Windows Phone, and Skype.
  • Online Services – Bing, Bing Ads, and MSN.
  • (Note: these divisions are pretty much identical to 2012, with the exception of Microsoft’s $1.2 billion purchase of Yammer and its corresponding addition to the Microsoft Business division.)
微軟上季暴賺近2000億

Xbox、雲端軟體銷售佳 激勵營收創歷史新高

受惠於Xbox、雲端軟體銷售佳帶動,微軟(Microsoft)2014年度第2季(2013年10~12月)營收年增14%,創新高245.2億美元(約7453億元台幣),稅後純益達則年增2.8%至65.6億美元(約1996億元台幣),每股純益0.78美元,均超越預期,激勵周四盤後股價大漲5.5%。

在Xbox One及網路軟體 Azure 和 Office 365 銷售帶動下,微軟上季營運表現優於市場分析師預估營收目標237億美元、每股純益0.69美元。

盤後股價大漲5.5%

微軟財務長胡德(Amy Hood)表示,微軟對上季業績感到滿意,業務中需要改進的領域已經逐漸起色。胡德指的領域,主要是Surface平板電腦銷售。微軟未公布Surface實際銷量,僅表示上季銷售額8.93億美元(約272億元台幣),季增1倍,連2季成長。微軟硬體銷售除Surface平板電腦銷售亮眼外,電玩遊戲機Xbox系列更在聖誕銷售旺季創下佳績。微軟公布,上季Xbox遊戲機銷量達740萬台,其中Xbox One銷量約390萬台、Xbox 360銷量約360萬台。儘管個人電腦(Personal Computer,PC)市場下滑仍小幅衝擊微軟上季業績。微軟表示,針對PC的Windows系統銷售上季減少3%。

企業部門獲利表現佳

胡德稱,大企業對個人電腦的需求狀況優於消費者,此對微軟是有利的,微軟從價格較高企業用PC獲益更多。微軟企業部門上季營收成長9.9%達126.7億美元(約3854億元台幣);微軟毛利3分之2來自企業端產品。

微軟執行長鮑默(Steve Ballmer)表示,「微軟企業部門持續有優良表現,設備與消費者產品在聖誕銷售旺季期間銷售也有好表現。微軟不斷給用戶帶來高品質體驗的設備與服務方面投資,這讓微軟未來營運更具成長潛力。」微軟儘管端出亮麗業績報告,卻仍然對於鮑默繼任者隻字未提,這也引發市場疑慮。鮑默去年8月宣布,將在12個月內退休。

Google第四季獲利漲三倍,Google 與 Microsoft 收入是不同的

Google公司去年第4季營收優於預期,獲利也大幅成長,主要拜廣告部門表現亮眼之賜。

Google 30日公布,去年第4季營收較一年前成長17%至168.6億美元,優於分析師預期的167.5億美元,淨利則從28.9億美元增至33.8億美元,不計股利等項目的每股盈餘為12.01美元,但不如外界預期的12.2美元。

Google執行長佩吉在法說會中表示:「我們再度以強勁成長的表現為2013年畫下句點。」Google同日宣布將配發沒有投票權的C股作為股利,回應股東的股票分割要求。該股30日盤後躍漲近4%。

Google表示,上季主要受惠於年底假期品牌業者和零售商的強勁需求,國際市場的線上廣告也穩健成長,其中線上廣告付費點擊次數激增31%,但每次點擊的平均收入下滑11%。行動廣告成功拉抬Google的廣告點擊次數,但行動廣告營收通常較低。Google財務長皮切特承諾,完成出售摩托羅拉行動後,將持續發展消費電子硬體部門。摩托行動部門上季營業損失,從一年前的1.52億美元擴大至3.84億美元。

Apple, Microsoft, Google, Amazon 營收獲利方向不同

Ed Bott at ZDNet.com wrote a post with the title: Microsoft, Apple, and Google: where does the money come from? He looked at the quarterly reports of these companies (links to sources in the article) and displayed a pie-chart of the revenue mix for each of them. Inspired by that, I added a fourth company – Amazon (source: 10-K for 2011) – and aggregated those pie-charts into one graphic.

All four are large consumer-oriented technology companies; like millions of customers, I use many of their products and services every day. They each operate with different businesses models:
  • Microsoft: Software
  • Apple: Hardware
  • Google: Advertising
  • Amazon: Retail
Yet as a consumer I rarely think about these differences. All of them use state-of-the-art technologies like cloud-computing and mobile devices to achieve integrated end-to-end experiences geared to increase revenues in personal computing (Microsoft), smart mobile devices (Apple), online search (Google) or shopping (Amazon). And arguably all of them derive major competitive advantage from their software, such as Apple’s iOS which introduced the touch interface.
If Microsoft learn from Steve Jobs about "think different", it will be different and more profitable

Perhaps most surprising is Google’s almost singular reliance on advertising, which makes it a very different business model. They offer all their technology for free – from search to mapping to operating systems and social media – to grow and retain online attention as enabling condition for advertising revenue. For a business this big the near complete dependence on one source of revenue is unusual; perhaps its time for Google’s leadership to seriously consider a diversification strategy? Without it Google is arguably more prone to disruption (such as from Facebook) than the other companies. Speaking of disruption: Apple derives almost 3/4 of its revenue (73%) from iPhone and iPad, neither of which existed 5 years ago. As Ed Bott points out, those two products now drive an astonishing $33.5b revenue per quarter!

To compare the companies by their absolute numbers, here is a bar chart of market capitalization, revenue and profit: (all in billions of Dollars and for Q4 2011, market cap as of 2/3/12)

Market cap of these four companies combined is approaching $ 1 trillion. Much has been written about the differences in market valuations relative to revenue and most importantly profit. The markets undervalue Apple and overvalue Google and Amazon. Let’s compare these dimensions (and number of employees) in the following radar plot:

The plot shows the relative performance of all with the highest in each dimension normalized to 100%. Amazon shows by far the smallest profit in the last quarter. Given it’s retail nature, it’s profit margins have always been smaller; and CEO Jeff Bezos has long emphasized the strategy of investing in future growth at the expense of present profits. Microsoft
The iPhone 5S Is The Latest And The Best Selling, Brand Power Is Important
For Users In Emerging Countries
continues to enjoy very solid profit margins in a large, well diversified business. Google has incredible talent and for now is the undisputed king of online advertising. But Apple leads in all three factors, and it achieves 2x Microsoft’s results with less than half the number of employees! Apple’s profit is 1.5 times that of the other three combined! And it makes more than 60% of the profit with less than 20% of the employees. In fact, Apple’s market capitalization is now higher than $10m per employee! It must feel pretty special to be one of them these days…

分析
  • Microsoft 生意在 server 及 business 部門成長越來越大且獲利持續成長,意味 Win 8 功能不完全符合需求及定價過高;
  • 從獲利持續成長看 Microsoft Windows 並沒有這麼負面,最大問題是 Windows OS 過於龐大、未考慮太多使用者之網路應用之需求、許多功能速度緩慢如檔案搜尋等等;
  • 其實只要讓 Microsoft Office 等產品可建立網路應用之content 庫,直接讓 Skydrive 可以存網路搜尋到之content 庫,Office 等產品可直接用,就可以讓 Office 等產品立於不敗之地;
  • 若 Microsoft 可以思考 Steve Jobs 的 “ Think Different ” 及加強server 及 business 等各部門產品之客戶需求了解,應該可以讓 Microsoft 生意在成長許多,不需要一味模仿 Google 及 Apple Inc., 在 Tablet 及 Smart Phone 策略;
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